WWW.KNIGA.LIB-I.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Онлайн материалы
 

«Проектная мотивация в Росатоме Как изменится подход к определению премиальных выплат для участников проектных команд В конце июня ...»

Проектная мотивация в Росатоме

Как изменится подход к определению премиальных выплат для участников

проектных команд

В конце июня были утверждены правила проектного премирования, которые будут

опробованы на шести пилотных отраслевых проектах Росатома. Любое нововведение такого

рода вызывает пристальное внимание и большое количество вопросов у участников проектов.

На самые частые вопросы отвечает Дмитрий Гастен, директор Департамента кадровой

политики Госкорпорации «Росатом».

Дмитрий, расскажите, пожалуйста, зачем потребовалось создавать отдельную программу проектного премирования. Разве нельзя сформулировать проектные задачи в форме КПЭ и премировать участников проектов по обычной схеме?

Прежде всего, я бы не назвал эту программу «отдельной». Это новый инструмент внутри существующей системы управления эффективностью, который позволяет расширить ее таким образом, чтобы она хорошо работала в кросс-дивизиональных отраслевых проектах.

Существующая программа годового премирования ориентирована на годовой цикл постановки целей и премирования. Проекты, особенно крупные и охватывающие несколько дивизионов, нередко длятся несколько лет. Можно, конечно, конкретный результат внутри проекта сформулировать как КПЭ и включить в карту конкретного участника проекта, но у такого решения есть ряд недостатков.

Во-первых, в карте КПЭ у многих участников проектов, особенно у тех, кто серьезно погружен в операционную деятельность, и так довольно тесно. Даже если втиснуть туда еще один КПЭ, он не будет достаточно весомым, чтобы отразить всю значимость проекта. Реальные карты КПЭ с учетом командных, функциональных и других декомпозированных показателей не оставляют возможности выделить на проектные КПЭ больше 10–15%, что часто не отражает критическую важность проектов общеотраслевого масштаба.



Во-вторых, проекты структурируются в соответствии с собственным графиком реализации, который слабо связан с годовым циклом целеполагания. Значит, проектная веха может попасть как на конец года, так и на первые месяцы. Поскольку выплата годовой премии происходит в апреле следующего года, вознаграждение может оказаться сильно отложенным: скажем, проектная веха была пройдена 1 марта, а премию за это сотрудник получит лишь весной следующего года. Каким бы добросовестным и сознательным он ни был, это, конечно, ослабляет его мотивацию. Проектная премия лишена этого недостатка, поскольку премия за веху проекта выплачивается непосредственно после подтверждения выполнения данной вехи.

В-третьих, годовой цикл премирования задает годовой горизонт целеполагания: если сотрудник уже закрыл проектный КПЭ этого года, то в рамках годового премирования у него теряется проектная мотивация, ведь вехи следующего года могут попасть в его карту КПЭ, а могут и не попасть. Проект выпадает из его поля зрения и распадается на отдельные задачи.

В конечном итоге все это означает, что задача достижения такого проектного КПЭ окажется изолированной от проекта и с высокой вероятностью уйдет на второй план. Для устранения этих накладок и была разработана новая схема проектного премирования.

В чем суть этой новой схемы?

Если говорить коротко, мы отделяем от годовой премии часть, пропорциональную проектной загрузке сотрудника, увеличиваем ее в соответствии со сложностью проекта, разбиваем на выплаты по вехам проекта пропорционально их значимости и выплачиваем непосредственно по достижении этих вех. Это позволяет повысить значимость проектных задач, сблизить достижение и выплату во времени и соединить в сознании участников все проектные задачи в целостный график реализации проекта, выполнение которого приведет к требуемому результату — успеху проекта в целом. Причем успех этот исключительно командный —здесь в полной мере реализуется принцип «общей лодки»: люди, сидящие в одной лодке, могут доплыть до берега только вместе.





Кроме того, рычаги системы проектного премирования находятся в руках управляющего проектом и заказчика проекта, то есть проектное премирование — это, прежде всего, их инструмент управления, причем инструмент мощный.

Из того, что вы сказали, вытекает, что часть годовой премии заменяется проектной премией. Что при этом происходит с общей суммой выплат — она сокращается?

Нет, напротив: при своевременном достижении вех проекта и успешном его завершении суммарные выплаты увеличиваются. Чтобы разобраться в этом, давайте рассмотрим конкретный условный пример — проанализируем выплаты одного участника проекта при условии своевременного достижения проектных вех.

В качестве исходных данных возьмем следующие значения: проект длится 3 года, максимальный размер годовой премии участника проекта для простоты расчетов составляет 1 миллион рублей, а его время распределено между проектом и операционной деятельностью в пропорции 40%/60%.

В прежней системе сотрудник получает за 3 года 3 миллиона рублей в качестве премии — по 1 миллиону в год. В новой схеме часть этой суммы, пропорциональная коэффициенту участия в проекте (40% = 0,4), уйдет в проектную премию: 3 000 000 0,4 = 1 200 000 рублей, а затем будет умножена на коэффициент сложности проекта. Допустим, для проекта утвержден коэффициент сложности 2,0. Это означает, что проектная премия составит 1 200 000 2,0 = 2 400 000 рублей.

Собственно годовая премия составит 3 000 000 – 1 200 000 = 1 800 000 рублей за 3 года, то есть 600 000 рублей ежегодно. Итого суммарно за три года в прежней схеме целевая премия работника составляла 1 000 000 х 3 года = 3 000 000 руб., а в схеме с проектным премированием:1 800 000 + 2 400 000 = 4 200 000 руб.

Сумма проектной премии (в нашем примере это 2 400 000 руб.) разбивается на части по вехам проекта в соответствии с их значимостью. Каждая часть выплачивается по достижении вехи проекта при условии, что веха достигнута в срок и соблюдены другие требования, если такие требования установлены, например, требования к качеству результата.

Рис. 1. Пример расчета премиальных выплат Допустим, у проекта есть одна веха с весом 10% в этом году, две вехи с весом 20% каждая в следующем году и две вехи с весами 20% и 30% (финальная веха) через год. Премиальные проектные выплаты за каждую из вех составят соответственно 2 400 000 10% = 240 000 рублей за 1-ю веху, 2 400 000 20% = 480 000 рублей за 2-ю, 3-ю и 4-ю вехи и 2 400 000 30% = 720 000 рублей за финальную веху. Суммируя с годовыми премиями за операционную деятельность, получаем следующие суммарные размеры премии: 600 000 + 240 000 = 840 000 рублей в этом году, 600 000 + 480 000 + 480 000 = 1 560 000 рублей в следующем году и 600 000 + 480 000 + 720 000 = 1 800 000 рублей через год. Сумма всех премиальных выплат за 3 года равна 4 200 000 рублей.

Как видите, в узкой перспективе одного года общий размер вознаграждения действительно может сократиться (да и то, если веха следующего года не придется на первые месяцы года, ведь выплата годовой премии происходит в апреле-мае), но итоговые суммарные выплаты оказываются выше, чем в прежней системе.

Насколько жестко ограничена сфера применения этой схемы? Понятно, что она распространяется на команду проекта, сформированную на старте. Но если по ходу дела конкретный член команды чувствует необходимость подключить к проекту дополнительных людей из своей организации, коснется ли эта схема их?

Очень хороший вопрос. Действительно, в проектную команду входят главным образом люди из руководства организаций. Перед ними стоит задача организовать работу над проектом внутри своей организации. Они могут при этом действовать имеющимися у них административными инструментами, а могут распространить проектную схему премирования на определенный круг сотрудников внутри организации. Подчеркиваю: это не требование — это возможность.

Давайте вернемся к параметрам схемы. В приведенных вами расчетах появлялись разнообразные коэффициенты и веса — коэффициент участия, коэффициент сложности проекта и так далее. Откуда они берутся?

Коэффициент загрузки для участников проекта устанавливает управляющий проекта по согласованию с руководителем организации, где работает участник. Этот коэффициент находится в пределах от 0,2 до 0,8 для основных участников проекта.

А если управляющий проектом и руководитель организации не могут договориться?

Тогда подключается заказчик проекта (для отраслевых пилотных проектов это один из первых заместителей генерального директора Госкорпорации), который принимает окончательное решение и вообще осуществляет арбитраж по всем спорным вопросам, возникающим в ходе реализации проекта.

Коэффициент сложности проекта для управляющего проектом устанавливает стратегический совет, а для участников проекта — управляющий проектом, однако он не может при этом установить для участника коэффициент сложности выше собственного.

Вехи проекта вместе с их сроками утверждаются стратегическим советом. Причем вехи эти – командные. Управляющий проектом может установить дополнительную контрольную веху для участника команды, но выплату он получит все равно только если будет выполнена командная веха.

Но если проект очень длительный, а это ведь не редкость, то его финальная веха отстоит от текущего момента очень далеко, а существенная часть премии связана именно с ее достижением. Мало кто будет всерьез рассчитывать на премию, которая будет выплачена, скажем, через 10 лет… Да, согласен: премия в отдаленном и туманном будущем мотивирует слабо. У нас действительно уже сейчас есть проекты, которые завершаются в 2023 году. Поэтому было принято решение делить такие проекты на отрезки по 3 года. При этом вехи в рамках этих отрезков устанавливаются с учетом их влияния на конечную цель проекта.

На что еще влияет управляющий проектом?

В его руках сосредоточено очень много полномочий. Он разрабатывает график проекта и паспорт вех, может задавать дополнительные условия к вехам, скажем, соблюдение бюджета или требования к качеству промежуточных результатов. Управляющий проектом может корректировать размер вознаграждения каждого участника проекта, если участник по факту не выполнял возложенные на него обязанности в рамках проекта.

В нашем обсуждении до сих пор все время подразумевалось, что все вехи проекта проходятся в срок и с соблюдением всех требований. А что будет, если, например, команда опоздала?

Если не выполнена промежуточная веха, то выплата за нее переносится на финальную веху — при условии, что та достигнута в срок. Заказчик проекта может принять решение перенести выплату на следующую промежуточную веху, а не на финальную, если эта промежуточная веха достигнута в срок и включает в себя результаты той, которая была сорвана.

Если сорван срок финальной вехи, то премия за нее по умолчанию не выплачивается, но по предложению заказчика стратегический совет может решить все же выплатить премию в сокращенном размере — до 70% от полной суммы.

А если наоборот — проект реализован раньше срока?

Если финальная веха выполнена досрочно, заказчик имеет право предложить стратегическому совету увеличить выплату. Но это, конечно, должно делаться заблаговременно — не менее, чем за год до окончания проекта.

В общем, как я уже говорил, проектная схема премирования — очень мощный инструмент в руках управляющего и заказчика проекта.

Когда программа проектного премирования начнет работать?

Мы приступаем к реализации этой программы в пилотных отраслевых проектах. Первые вехи, за которые предусмотрена выплата премии по проектной схеме, приходятся на декабрь этого года, так что схема, можно сказать, уже работает.

До конца сентября выйдет обновленная версия Единой унифицированной системы оплаты труда (ЕУСОТ), включающая в себя схему проектного премирования. И в дальнейшем эта схема, возможно, в дополненном виде по итогам пилотирования будет применяться для тех проектов, которые получат соответствующий статус.

Последний вопрос: как внедрение проектного управления связано с бизнес-приоритетами Росатома?

В части отраслевых пилотных проектов связь с бизнес-приоритетами непосредственная. Скажем, два проекта по управлению продуктами — «Оборудование АЭМ» и «Продукты НС ЯТЦ» — ориентированы на сокращение себестоимости соответствующих процессов. Сооружение АЭС в Белоруссии и Финляндии направлены на рост зарубежной выручки. Но дело даже не в прямой связи, важно понимать, что вся наша деятельность по достижению стратегических целей носит, по большому счету, проектный характер. В пилотных проектах мы отрабатываем системный подход к проектному управлению и мотивации работников в проектах. Тем самым мы создаем и отлаживаем управленческую технологию достижения стратегических целей, которую потом будем

Похожие работы:

«АВТОМОБИЛЬНАЯ ОХРАННАЯ СИСТЕМА с 2-сторонней связью PANTERA SLK-175SC Руководство пользователя Стандартные функции системы Трехкнопочный программируемый брелок-передатчик (возможность программирования 2 передатчиков) 4-кнопочный брелок-передатчик с 2-сторонней...»

«Внимание: конспект не проверялся преподавателями — всегда используйте рекомендуемую литературу при подготовке к экзамену!1. Геометрическая вероятность Ранее разбирались только случаи конечных вероятностных пространств. Но вообще говоря, возможны ситу...»

«Пятнадцатый международный форум "Новые идеи нового века \ New Ideas of New Century" The 15th international forum “New Ideas of New Century” ПРОТОКОЛ The report Заседания жюри выставки печатных изданий преподавательского состава университетов-участнико...»

«1 Петр Немировский ГЛАЗА СФИНКСА Записки нью-йоркского нарколога Герой книги, молодой человек из России, приехал в США, толком не зная, что ему здесь делать и каким способом зарабатывать на жизнь. По совету родственницы, уже давно осевшей в Нью-Йорке, он поступает на курсы наркологов...»

«1 1. Цели освоения дисциплины Целями освоения дисциплины "Обогащение полезных ископаемых" является формирование у студентов представления о будущей профессии, получение базовых знаний об основных принципах...»

«UlUWV Научно исследовательский институт атомных реакторов им. В.И.Ленина Л.Г.Рыков, 12. Л. Каре, in и, Л. В. fi.ni нов. В.VI.Николаев, Г.Л.Тимофеев, Я.Н.Гордеев РАБОТЫ ИНСТИТУТА ПО ПОЛУЧЕНИЮ ТРАНСПЛУТОНИЕВЫХ ЭЛЕхМЕНГОВ Димитровград-1981 К 541.15:546.799.5/8 ; ИНСТИТУТА П 1ШГ-2ЕЮ ТРАНСШТУТОШЕШХ ЭЛЕМЕНТОВ: О П...»

«Содержание Планируемые результаты освоения учебного предмета Содержание учебного предмета Тематическое планирование с указанием количества часов, отводимых на освоение каждой темы 1. Планируемые результаты освоения учебного предмета. В соответствии с требованиями к результатам освоения основной...»

«"УТВЕРЖДАЮ" Председатель закупочной комиссии В.В. Соколов " 27" декабря 2013 года ДОКУМЕНТАЦИЯ открытого запроса предложений на поставку било, запасных частей к питателям сырого угля, запасных частей к дробилкам, запасных частей к ММТ...»








 
2017 www.kniga.lib-i.ru - «Бесплатная электронная библиотека - онлайн материалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.